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正规网赌软件app企业分类管控体系浅析

发布日期:2021/9/22 15:25:06   |   浏览次数:1016   来源:魏群/集团企业管理与法务部

【近年,集团战略投资规模不断扩大,下属企业持续发展势头良好,但部分企业所属行业产业链较长,行业细分领域专业化程度越来越高,探索企业管控的“正规网赌软件app”模式,成为集团发展过程中的重要课题。2018年,集团成功入选国家国企改革“双百企业”,是深圳5家入选的市属国企之一,围绕改革需求,集团提出了突破性、创新性的改革措施,以此为契机,拉开了系统优化企业管控模式的序幕。】

一、企业分类管控体系的形成

企业管控是一个庞大而复杂的课题,目前没有统一的模式和通用的理论,在集团领导的指示与支持下,企管部集众人之智,从理论研究入手,先后撰写了《企业管控模式浅析及正规网赌软件app董事履职机制初探》及《关于华润集团管控实践的思考》等论文,解析国资国企改革政策,对标国内外先进企业,归纳总结适合正规网赌软件app的现代企业管理经验,尝试探索出一条适合正规网赌软件app的企业管控之路。

(一)集团企业管控现状分析

在集团规模较小、外部行业变化较为平稳的一定时期内,集团委派董事依据集团授权表决,以集团审批代替企业董事的自主业务判断,在当时有其合理性。随着集团规模不断扩大,行业细分程度不断加大,该管控模式逐渐显现出局限性。适应市场化发展要求,集团已成为遵循市场规则,平等参与市场竞争的独立市场主体,进入了资产资本化、股权多元化的新阶段,实施分类管控迫在眉睫,系统优化集团对下属企业的管控模式,具有很强的现实意义。

(二)集团企业管控三个核心问题

1、发展战略。为了实现集团“十四五”战略规划目标:“十四五”末资产总额达到一千亿元,“十四五”期间营业收入达到一千亿元,集团通过并购、投资等方式加速扩张,不断做大做强,在相对较短的时间内,进入了相对陌生的业务领域和市。菪幸堤氐、市场状况和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务,以确保战略性的资源配置成为必然。基于集团发展战略,调整相应的组织结构,根据企业实际以及不同产权结构,采取差异化的发展策略及管控模式至关重要。

2、总部定位。集团“赋能+价值创造”的基本定位,将集团总部与企业的关系定义为“小总部、大企业、大事业部”,这要求系统规划资源与能力,明确界定和划分集团总部及企业的功能定位,具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值,以确保集团整体价值远大于集团内各自价值的简单加总。随着集团规模不断扩大,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策会影响到决策速度和质量,这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。

3、责权体系。责权体系是企业管控的关键,在经营管理过程中,主要体现在管控流程。集团高层领导需要摆脱日常事务,集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策;总部职能部门协助领导制定发展战略,统一负责公司的对外投资和融资,对下属企业实施监管并为之提供集中服务;企业董事会/执行董事则依据总部的发展战略和管理规范,研究制定各自的经营战略,聘任总经理,审批年度预算,监督企业运营;企业管理层则依据公司总部和董事会的发展战略,独立经营,积极发展,提高效益。因此,需要通过梳理、优化核心管控流程,明晰流程中的关键点、障碍点和控制点,确定责任范围和承担方式,并赋予相应的权利,建立完善的责权体系。

(三)集团企业管控模式优化解决方案初探

通过集团企业管控三个核心问题的梳理,明确了企业管控优化的具体方向,结合国资国企改革的政策规定,初步找到了企业管控模式优化的解决方案。

1、权责体系分析,实施简政放权。梳理集团审批事项,对于国资监管要求和企业章程的重大事项,保留原有做法,继续实行强力监管,集团其他内部制度要求的事项则简化流程、简政放权、提高效率。通过建立完善的现代企业制度,规范企业报送审批事项,集团只对国资监管有明确要求的和重大事项作审批,其他权利移交给企业,充分落实企业的主体责任,提高企业活力。

2、落实企业董事会实权。结合“双百行动”相关工作要求,进一步加强董事会建设,以企业章程为公司治理的根本准则,尊重企业经营自主权,真正发挥企业董事会的决策作用。通过股东会、董事会、监事会依法行使股东权利、履行股东义务,将属于企业董事会决策的权力回归企业,提升决策的专业水平,提高决策效率,同时落实国资监管要求,合法合规保证国有资产保值增值。

3、强化董事会和董事的监督。健全集团与法人治理结构各主体间的沟通机制,建立董事会、董事的科学评价体系,发挥纪委、监事会等相关监督力量的作用,实现权力、义务和责任相统一。建立重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制,对未进行充分沟通、未尽职责或未履行程序造成重大损失的,严格追究责任。

(四)分类管理,体系成型 


1 集团企业管控系统优化过程

2018年开始,在前期工作成果的基础上,集团相继建立了对事业部、麦捷科技、非直管企业的新型管控模式,优化了直管企业、参股企业的管控模式,同时全面推进做实企业董事会、分类授权放权等工作。在系统优化企业管控模式过程中,基于集团发展战略、总部功能定位,集团以产权结构、管理层级为基。酆掀笠凳导,围绕责权体系,对企业进行分类设置,以“一企一策”的原则,对企业做了不同的权限设计,确定了不同类别的管控模式。

在研究确定管控模式时,一是建立了跨部门沟通机制,总部各部门均多次召开专题会议,反复研讨、沟通、确认。二是灵活采用不同方式收集相关方的专业意见,例如研究麦捷科技管控模式时,充分征求外方股东资本运营集团意见;研究事业部管控模式时,邀请了外部专家,组织召开专题研讨会,通过借鉴成功案例,充分讨论集团事业部管控模式推进路径及可能遇到的困难。三是反复征求企业意见,例如研究参股企业管控模式时,向部分参股企业征求意见。通过集团上下群策群力,合力协作,经过理论研究、模式选择、运行检验、优化完善的循环调整,基本形成了“分类管理+一企一策”的企业管控体系,该体系适用于对产权层级为二级的集团下属企业的管控。